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Les industriels mis ent à fond sur les start-up

Par la rédaction. Publié le 1er avril 2011.
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Aux États-Unis, les capitaux investis dans les cleantech concurrencent maintenant ceux placés dans les technologies de l'information et de la communication : 5,28 milliards de dollars levés par les fonds de capital-risque en 2010, dont 350 millions pour la start-up californienne Better Place spécialisée dans les infrastructures de recharge des batteries de véhicules électriques. À l'échelle de la France, les acteurs du private equity ont également pris confiance depuis cinq à sept ans et les investissements dans le secteur ont bondi de 55 % entre 2009 et 2010. Les cleantech concernent tous les segments de l'environnement, des activités traditionnelles (traitement de l'eau, de l'air, sols, déchets) aux technologies les plus innovantes dans les énergies renouvelables, l'écomobilité ou les smart grids. « Le secteur a d'abord intéressé des fonds spécialisés, mais on constate, aujourd'hui, que de plus en plus de fonds généralistes se positionnent. Les cibles sont nombreuses et le dynamisme du marché réel », analyse chez Demeter Partners - premier fonds d'investissement européen spécialisé dans les cleantech - Sophie Paturle qui organise depuis un an les rassemblements du club cleantech de l'Association française des investisseurs en capital ( Afic). En acteurs avertis, les industriels suivent la tendance. Pour eux, il s'agit de faire face à un constat : leur recherche et développement est bridée par une organisation interne trop lourde, pas assez réactive pour relever les enjeux actuels de l'innovation. Sur ce terrain, les start-up, légères et rapides, mènent la danse. Mais comment accéder à une innovation, désormais extérieure, quand on est un grand groupe ? En investissant dans les jeunes pousses dont la croissance est intimement liée à l'augmentation de fonds propres. « Chez les industriels, c'est cyclique, observe Olivier Dupont, fondateur de Demeter. Ils utilisent le capital investissement pour assurer une veille technologique, mais ils sont susceptibles, comme par le passé, d'arrêter ces fonds (Air liquide, EDF, Elf...), de réintégrer cette veille dans leurs activités de base puis de reprendre un jour. » Plus ou moins intégrés, les fonds industriels dits « corporate venture » ont des structures juridiques différentes mais un objectif commun, générer un flux d'innovation pour le grand groupe par des participations minoritaires dans des start-up sur une durée limitée, en moyenne de dix ans. Ils ont le choix de la méthode. En capital-risque et dans le premier tour d'amorçage, la start-up n'est pas encore rentable. Le risque est donc élevé pour l'investisseur qui anticipe le marché, mais les gains potentiels plus élevés. En capital développement, les technologies sont matures, les risques moindres mais les levées de fonds nécessaires à la croissance des sociétés plus importantes. Seul Veolia échappe à ce schéma avec son programme Veolia Innovation Accelerator (VIA) lancé en février 2010. Sa nouvelle plateforme mondiale n'a pas vocation à investir, c'est un vecteur commercial. « Nous ne voulons pas prendre des participations de 10 % à droite ou à gauche et perdre du temps dans des considérations financières et juridiques. Si vraiment nous avons un intérêt stratégique dans une société, nous la rachèterons ; mais l'objectif de notre programme est avant tout opérationnel. Avoir Veolia comme client et l'accès à son réseau industriel, c'est valorisant pour les start-up », estime Philippe Martin, directeur de la recherche et de l'innovation. Veolia veut aller vite : en douze semaines, un accord - de recherche, de test ou de déploiement commercial - doit pouvoir être négocié avec les start-up internationales qui l'intéressent. Pour le moment, 2 000 candidatures ont été reçues, 150 dossiers retenus et les cinq premiers partenariats issus de cette sélection à grande échelle devaient être officialisés en mars. Même optique pour Suez Environnement via son fonds Blue Orange lancé en novembre 2010 sous forme d'une SAS à actionnaire unique. Ce nouvel outil « d'innovation additionnelle » vient se greffer à son arsenal existant : R & D, partenariats universitaires, essaimages internes, pilotes et tests technologiques avec les start-up, pôles de compétitivité... Pour l'instant, il n'a à son actif qu'un projet industriel à part, porté par un accord exclusif entre Sita UK et la start-up Cynar pour la valorisation de déchets plastiques en gazole. Mais le fonds doté de 50 millions d'euros sur dix ans compte investir 5 millions par an dans des start-up de l'eau et des déchets. En amorçage et en capital-risque sur des tickets d'entrée moyens d'un million. « Investir dans les sociétés innovantes repérées très tôt, c'est une façon à la fois plus ouverte et plus risquée de contribuer à l'émergence de futures solutions de marché », considère Adrien Henry, directeur général de Blue Orange. Chez Saint-Gobain, Nova External Venturing tisse depuis 2006 des liens entre les unités opérationnelles du groupe et les start-up cleantech du monde entier. Forte d'une trentaine de partenariats, Nova favorise le sens des projets plutôt qu'un cadre fixe. Le partenariat de codéveloppement, noué en 2009 entre Saint-Gobain Quartz et la société Air Sûr, débouche aujourd'hui sur une technologie innovante de purification de l'air intérieur et sur la commercialisation d'une nouvelle gamme de produits élaborée avec un matériau du groupe. Pour Air Sûr, actuellement entré dans un processus de levée de fonds, cette collaboration exclusive est d'autant plus stratégique. « Elle est mise en valeur dans notre business plan et devrait attirer les investisseurs », juge Raphaël Camp, l'un des trois associés de la société. « Nous privilégions les accords de distribution ou de codéveloppement, mais si nous prenons une participation minoritaire dans une start-up, ce sera en capital-risque pour créer un lien de long terme avec elle, en la soutenant alors qu'elle n'a pas encore prouvé l'équilibre de son modèle économique, souligne Dominique Labilloy, directrice External Venturing. En revanche, pour des technologies déjà matures, nous nous orientons sur des licences ou sur un transfert technologique. Nous ne voulons pas investir dans une société avec pour seul objectif le retour sur investissement, nous ciblons des projets industriels. » Et ces grands groupes insistent : ils visent les partenariats industriels avant les plus-values financières de leurs fonds. Une stratégie à double tranchant pour les start-up. À partir du moment où il investit dans le co-développement de produits, le sponsor industriel tentera généralement de négocier des accords commerciaux exclusifs ou préférentiels avec ses partenaires ou bien de partager les droits de propriété intellectuelle. Via sa filiale Total Energy Ventures lancée en 2008, Total se place sur le capital développement et soutient actuellement trois start-up américaines dans les bioprocédés (Gevo, Coskata et Elevance). « Nous préférons investir dans des sociétés prêtes à attaquer le marché industriel, souligne Manoelle Lepoutre, directrice développement durable et environnement chez Total. Elles profitent de nos études de marché, nous soutenons leur R & D. C'est un vrai levier pour elles et pour nous, c'est une stimulation qui participera demain à élargir notre activité ». Le fonds Écomobilité Partenaires de la SNCF navigue, quant à lui, sur le capital-risque via des tickets d'entrée compris entre 1 et 2 millions d'euros. Doté de 15 millions, il a investi depuis 2008 dans six sociétés « sur des projets rentables à terme et en phase avec la stratégie d'écomobilité de la SNCF », précise Fabienne Herlaut, présidente du fonds. Pour Urban-Cab, créée en 2007 sur le marché de la logistique urbaine écologique, l'entrée d'Ecomobilité Partenaires à son capital en 2009, c'est du gagnant-gagnant. « Avec le fonds comme actionnaire, ce sont des synergies commerciales en vue avec Geodis et, surtout, peu de pression sur notre rentabilité à court terme », analyse Francis Allouche, son président. Un point de vue partagé par Thierry Mueth, président de Coruscant, qui apprécie l'outil pour sa logique métier sur un petit ticket. « Ça nous laisse le temps de faire nos preuves vis-à-vis des fonds financiers. » Et les preuves vont s'amasser dès 2011 pour la société via l'installation de ses premiers abris solaires de parking sur le périmètre de la SNCF. De son côté, Vu Log, qui développe des systèmes d'information au service de la mobilité urbaine, ne retire qu'un intérêt limité de l'expertise du groupe. Par contre, la présence du fonds fut précieuse à cette start-up créée en 2006 qui se heurtait encore deux ans plus tard à l'indifférence des investisseurs. Reconnu comme le plus financier des « corporate venture » et le seul multi-actionnaire, Aster Capital, ex-Schneider Electric Ventures (SEV), est une société de gestion indépendante agréée par l'Autorité des marchés financiers. Créé en 2000 par Schneider Electric rejoint par Alstom et depuis peu par Rhodia, il gère deux fonds de capital-risque et amorçage pour un total de 136 millions d'euros. Comme l'explique Jean-Marc Bally, general partner d'Aster, « notre objectif est double, co-investir dans des sociétés attractives à la périphérie des métiers de nos sponsors industriels et faciliter la mise en place de partenariats avec eux ». La valeur de son premier fonds (25 investissements dont 17 en cours) a déjà été multipliée par deux. Le deuxième en est à son premier projet (la société française de rénovation durable Optireno) et compte orienter 50 % de ses acquisitions minoritaires hors d'Europe, aux États-Unis et en Asie. Solairedirect fait partie du premier lot. Premier opérateur français dans le solaire, la société atteint 160 millions d'euros de chiffre d'affaires. « Nos trois actionnaires (Demeter, Schneider Electric Ventures et Techfund) se sont impliqués, dès 2004, dans notre création et ont joué un rôle stratégique. Ils sont entrés au capital de Solairedirect en 2007, alors que notre chiffre d'affaires tournait autour d'un million d'euros », précise Thierry Lepercq, son président, qui envisage une entrée en Bourse en 2012. Soutenue par Demeter, Solairedirect a créé une filiale commune avec la Caisse des dépôts, Solaire Durance qui gère 140 millions d'euros de projets. Via Aster, Schneider Electric assure la cotraitance de ses parcs, clés en main sur le lot électrique et exploitation durant vingt ans, mais sans aucune exclusivité des deux parties. Et pour Aster, il s'agit bien là d'une stratégie financière qui vise à éviter de brider la valorisation des sociétés en sortie. « Nous croyons aux vertus des partenariats industriels, mais pas nécessairement en leur exclusivité. Avec Schneider Electric, nous avons bénéficié de notre situation de client à la différence de la plupart des start-up qui sont dans la position plus fragile de fournisseur », estime Thierry Lepercq. Spécialisée dans les smart grids, Watteco a intégré Aster à son capital dès 2003 et s'en félicite. Cependant la présence d'un fonds industriel dans une start-up est, pour son dirigeant Paul Bertrand, un atout à manipuler avec précaution. « Si le fonds ne vous aide pas par son expertise industrielle et surtout par l'intégration de vos valeurs dans ses produits, il n'a pas d'intérêt. S'il vous aide trop, cela peut créer des problèmes potentiels avec la concurrence. Il faut donc toujours rester attentif et trouver le juste milieu ». Enfin, comme le pointe Olivier Dupont chez Demeter, l'enjeu actuel des fonds européens est bien de réussir à se retirer de start-up cleantech qui peinent à se développer. « Pour les capitaux-risqueurs qui ont investi dès 2005, la relève n'est pas assurée. Et s'il n'y a pas de sorties suffisantes, le manque de performance des cleantech à six ou sept ans va devenir un problème. » Et l'avenir des jeunes pousses européennes pourrait en pâtir. « Les investisseurs en capital contribuent au développement des sociétés pour les valoriser au maximum et trouver les scénarios de sortie les plus intéressants (rachat ou entrée en Bourse), analyse Sophie Paturle. Les industriels n'ont pas cette approche ; ils cherchent avant tout des synergies en fonction de leur coeur de métier. » Une stratégie qui pourrait orienter le développement des start-up vers une sortie unique, leur rachat par ces grands groupes. Opportunité ou risque ? À voir.
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