Les dépôts de bilan, fusions ou simples transmissions d'entreprise de père en fils (plus rarement en fille !) sont légion. Le secteur du recyclage est en recomposition permanente. Difficile pourtant de définir la taille ou la couverture géographique idéale de la structure type. Chaque PME a son histoire, son parcours. Les unes misent sur la croissance interne. Les autres procèdent par acquisition ou finissent par s'associer à un concurrent pour atteindre une taille stratégique. Une chose est sûre : avant de céder ou d'acheter une entreprise, il faut respecter quelques règles élémentaires si l'on ne veut pas connaître des lendemains qui déchantent. Sur le marché, le groupe Paprec est sans conteste l'un des plus dynamiques en matière d'acquisition. Depuis sa création en 1995, une cinquantaine d'entreprises l'ont déjà rejoint. Et le rythme s'est accéléré. « Jusqu'à 2008, deux tiers de la croissance était organique. Depuis, la croissance externe représente 50 % du total », explique Thierry Coloigner, son directeur général adjoint en charge des finances et du développement. Le groupe de la Courneuve s'est développé géographiquement avec désormais 80 implantations et 50 usines. À l'origine spécialisé dans le papier, il profite aussi de ses nouvelles filiales pour enrichir son offre. « Il n'y a pas de profil type d'entreprise à acheter, poursuit-il. Parfois, c'est une société en train de développer son activité, parfois c'est une PME qui va mal, qui n'est pas viable, mais qui a un bon savoir-faire. Une mauvaise affaire pour l'un peut être bonne pour un autre. Au-delà du jugement intrinsèque d'une société, il faut apprécier l'intérêt de son acquisition au regard de la stratégie du groupe. » Apporter ses compétences Pour Bourgogne Recyclage, pas question de s'offrir des sociétés en pleine croissance. Trop chères. « Nous privilégions les petites entités classées ICPE qui sont propriétaires de leur site. Ensuite, nous les réaménageons pour créer des sites modernes », énonce Pascal Secula, dirigeant de la société. Intérêts de la démarche : des autorisations immédiates et un potentiel de développement important. Bourgogne Recyclage s'est implantée dans le Jura il y a cinq ans et a multiplié le chiffre d'affaires de l'entité par six. Elle est plus récemment devenue actionnaire majoritaire d'un site dans l'Yonne et vient de terminer les travaux. La règle qui consiste à partir de ses points forts pour consolider, voire stimuler, l'activité de la société que l'on reprend, vaut aussi pour les personnes physiques. En 2010, quand Matthieu de Chanaleilles ambitionne de devenir chef d'entreprise, il se met à la recherche d'une structure ayant un savoir-faire et dont la politique commerciale a besoin d'un second souffle. C'est là sa principale force. Parmi ses cibles : le secteur des déchets qu'il sait porteur. En septembre 2010, il se tourne vers plusieurs cabinets spécialisés dans les fusions-acquisitions, intermédiaires et avocats avec une fiche de cadrage présentant son projet de reprise. Le premier dossier qu'on lui propose est le bon ! « Mon entourage m'ayant expliqué à de nombreuses reprises que le délai moyen pour reprendre une entreprise était de 18 à 24 mois, je me suis évidemment dit que c'était prématuré d'avancer trop vite… J'ai continué ma prospection et je me suis vite rendu compte que le dossier qui me faisait vraiment vibrer était bien Tri-o. » Cette PME est spécialisée dans le tri à la source des déchets de bureaux, de gares ou de centres commerciaux, avec des taux de valorisation matière supérieurs à la normale. Depuis son rachat, elle a connu une croissance de 22 % et son dirigeant espère un chiffre analogue en 2013. Des rapports humains Comme Matthieu de Chanaleilles, on compte trois quarts de personnes physiques parmi les repreneurs, généralement d'anciens salariés qui, la quarantaine, ont envie de se mettre à leur compte après un licenciement ou une rupture conventionnelle qui leur offre deux ans d'assurance chômage comme filet de sécurité. Association qui réunit 200 anciens dirigeants bénévoles, le CRA (Cédants et repreneurs d'affaires) leur prodigue bon nombre de conseils. « Le repreneur ne doit pas oublier que ce n'est pas lui qui achète. C'est le cédant qui vend, insiste Jacques Raymond, son vice-président. On compte environ trois repreneurs pour un cédant. La première rencontre est donc presque un entretien d'embauche, surtout si le vendeur cède une entreprise qu'il a créée, auquel cas il y a un côté affectif très fort ». Conséquence : « Au début, on ne parle pas d'argent. Il faut comprendre l'affaire, jouer sur le côté séduction, nouer un bon contact… » Plus tard, on vient avec son expert-comptable qui pourra demander avec des arguments techniques des explications à l'expert du cédant sur tel ou tel point. Et donc discuter le prix de vente. Ce côté affectif était fondamental pour Bernard Échalier. Le dirigeant de l'entreprise éponyme a choisi, il y a un an, de se rapprocher du groupe Paprec pour lui céder une participation qui devrait augmenter avec le temps, jusqu'à une cession globale. Trois raisons ont guidé son choix. Cette vente répond d'abord à une problématique de transmission. « Mes enfants sont encore un peu jeunes. Et de toute façon, une entreprise n'est pas toujours un cadeau. Personnellement, je suis comme un poisson dans l'eau dans ce métier. Peut-être mon fils voudra-t-il faire autre chose ? » Le dirigeant, 57 ans, refuse de faire le combat de trop. « Mon entreprise est saine. Mais dans ma carrière, j'ai vu de très bonnes sociétés finir par déposer le bilan, car leur dirigeant n'a pas su passer la main. » La deuxième raison est liée aux effectifs de la structure. Échalier compte 180 collaborateurs. « C'est une taille de PME qui n'existe pas tellement en France. » En cause, la nécessité d'avoir un carnet de commandes bien fourni conjugué au fait qu'il est difficile de concurrencer les grands du secteur sur les marchés nationaux. Financement : un effet levier Dernière motivation et non la moindre, le fait d'avoir trouvé chaussure à son pied. « Pa-prec affiche un dynamisme à toute épreuve et j'ai toujours eu de très bonnes relations avec son P-DG, Jean-Luc Petithuguenin. C'est le mariage de l'excellence : Paprec au niveau national et nous en Auvergne. » Conséquence, si Échalier a toujours été une « jeune fille courtisée », son dirigeant s'est bien gardé de faire le tour des acheteurs potentiels avant de céder son bien. Quant au prix, pas besoin de sociétés de conseil. « Les experts, c'était Jean-Luc Petithuguenin et Bernard Échalier. Nous savons ce que vaut l'entreprise. Nous avons très vite trouvé un accord ». Acheter demande évidemment des capacités financières. Donc des fonds propres du repreneur et une capacité à les augmenter. « On peut d'abord avoir recours au love money, c'est-à-dire au soutien de la famille et des proches », explique Jacques Raymond. Viennent ensuite les business angels « qui ont l'avantage d'avoir des capacités d'investissements et un carnet d'adresses ». Puis les fonds de développement régionaux (en particulier pour les personnes physiques) et des établissements financiers, qui se chargent, par exemple, d'investir l'argent de leurs clients dans le cadre de la loi Tepa (sur la défiscalisation de l'ISF). Quand ces sommes sont ajoutées, la plupart des repreneurs créent une holding et réalisent une opération à effet levier baptisée LBO (Leverage buy out). Il s'agit d'un emprunt contracté auprès d'une banque qui ne prend pas de parts dans l'entreprise, mais dont la dette, qualifiée de senior, doit être remboursée en priorité. Cette banque exige des garanties financières avant de se lancer. Elles sont généralement apportées par Oseo (bientôt BPI) sous forme d'une contre-garantie. À défaut, un repreneur sûr de son fait peut proposer une caution personnelle… Attention. « Jamais la maison familiale. Il faut séparer sa vie privée et celle d'entrepreneur », insiste Jacques Raymond. Autre précaution, les remboursements à la banque ne doivent pas excéder 70 % de l'argent généré par l'activité. L'entreprise doit avoir un trésor de guerre en cas de coup dur et des moyens pour continuer à investir. Préparer la transmission Jean-Philippe Sepchat a choisi une autre forme d'effet levier. En 2008, sa société s'est rapprochée d'une autre entreprise familiale, Ludovic Legall, pour former SLG Recycling via une holding, dont les propriétaires historiques se sont partagé 40 % des parts. Crédit Agricole Private Equity, aujourd'hui Omnes Capital, a investi (temporairement) dans les 60 % res-tants. En 2008, le chiffre d'affaires de Sepchat était de 48 millions d'euros, celui de Le Gall de 17 millions. En 2012, le chiffre d'affaires de SLG est de 100 millions d'euros ! Cette forme de croissance permet à la nouvelle société de continuer à grandir. « Nous réalisons une ou deux opérations de croissance externe chaque année », se félicite Jean-Philippe Sep-chat. Au début de l'année, SLG s'est, par exemple, offert Serre Environnement, à Montluçon. Le partenariat permet aussi d'anticiper les éventuels problèmes de transmission, clarifiant la situation entre les enfants des propriétaires qui, pour certains, travaillent dans l'entreprise, pour d'autres, ont pris une autre voie professionnelle. Plusieurs enfants héritant d'une société et n'ayant pas le même objectif pourraient la mettre en difficulté. Dans une holding, la vente des parts est a priori plus simple. Même lorsque les héritiers ont le même objectif, « la transmission est un vrai souci pour le chef d'entreprise, explique Pascal Secula. Les droits de mutation sont élevés et des outils existent pour les alléger, notamment les donations (tous les dix ans). Le pacte Dutreil diminue, par ailleurs, les frais de 75 % quand les héritiers s'engagent à ne pas vendre leurs actions dans un délai d'au moins deux ans. Mon frère et moi avons fait les démarches il y a deux ans. »