Éolien, batteries, mobilité… Engie a multiplié les acquisitions l'an passé pour s’imposer en leader de la transition énergétique. Mais cette croissance externe ne constitue que la partie émergée de sa stratégie, car l’ancien GDF Suez a aussi entamé une profonde transformation en interne. « Nous en sentions les prémices il y a trois ou quatre ans. Mais en l’espace de dix-huit mois, nous avons dû faire face à une vraie révolution », constate Olivier Hérout, son directeur adjoint des ressources humaines. La Poste, la RATP, EDF… Comme Engie, de grandes entreprises solidement installées dans le paysage français sont aujourd’hui contraintes de se réinventer. En cause, la transition énergétique et numérique. Elles se muent certes à des degrés divers, mais toutes se posent la même question : comment embarquer les salariés dans cette métamorphose ?Rien d'anecdotiqueParfois, comme à la RATP, la transition semble anodine. La Régie autonome des transports parisiens fait évoluer les motorisations de ses bus pour abandonner le gazole et disposer d’ici à 2025 d’un parc roulant à l’électricité et au biogaz. Avec une étape intermédiaire, qui consiste à tester des hybrides. « La RATP exploite des bus électriques depuis 1999. Le grand changement, c’est l’échelle : nous sommes passés en trois ans de dix bus électriques ou hybrides… à cinq cents », pointe Marc Lemercier, responsable technique au département matériel roulant bus (MRB) de la RATP. Ces bus électriques fonctionnent à des tensions élevées, entre 600 et 700 volts. Dans les bus au gaz, le stockage se fait à de fortes pressions, environ 200 bars.Pour les équipes de maintenance, ces changements de motorisation n’ont donc absolument rien d’anecdotiques. La réglementation leur impose d’ailleurs d’obtenir des habilitations avant d’intervenir. « Des formations permettent de les informer des risques encourus et des comportements à avoir », explique Marc Lemercier. D’autres formations non obligatoires sont aussi dispensées, comme l’utilisation de nouveaux outils de diagnostic des pannes. À l’automne, 500 agents avaient ainsi été habilités sur les 1500 à l’œuvre dans les ateliers de son département MRB. Pour absorber ce flux, le nombre de formateurs spécialisés en électricité à la RATP est passé de deux à quatre. Mais leur travail est loin d’être terminé, puisque ces habilitations doivent être réattribuées tous les trois ans.Des offres au catalogueDans d’autres entreprises, comme à La Poste, les repères vont être davantage troublés. « Nous vivons une transformation très profonde de notre modèle d’activité, encore émergente et donc difficile à chiffrer. Mais bien réelle », prévient Sophie-Noëlle Nemo, déléguée à la transition énergétique du groupe. Pour La Poste, il s’agit de se diversifier afin de compenser la baisse de la distribution du courrier. Il y a douze ans, une politique RSE avait été instaurée pour réduire son impact environnemental. En 2014, l’idée a germé de « mettre à disposition des entreprises, des collectivités et demain des particuliers les solutions que nous avions développées pour notre propre compte », retrace Sophie-Noëlle Nemo. Et c’est en 2016 que les nouvelles offres ont pleinement pris forme dans cinq domaines qui ont peu à voir avec la distribution des lettres et colis : la rénovation thermique des logements, le management de l’énergie, l’écomobilité, le recyclage et le financement de la transition énergétique. Ces offres ont été intégrées au catalogue.Pour en bénéficier, les clients n’auront a priori pas à changer d’interlocuteur commercial, sauf pour certains services qui font appel à de nouveaux métiers. « Nous avons créé la fonction de directeur de projets territoriaux pour accompagner les collectivités dans leurs politiques d’aide à la rénovation des logements », illustre Sophie-Noëlle Nemo. D’une manière générale, La Poste compte s’appuyer sur son maillage territorial. Un facteur qui vient livrer le courrier pourrait ainsi en retour collecter le papier à recycler. Autre exemple, la rénovation thermique. Alexandra Malherbe, directrice des offres de services de transition énergétique et de la modernisation de l’action publique, témoignait fin septembre lors du sommet Climate Chance. Elle citait le cas de la régie picarde de l’efficacité énergétique qui, depuis 2015, a recours à cinq postiers formés au diagnostic thermique, à la recherche et à la qualification de prospects. « Nous avons fait appel au vivier du personnel des directions services techniques et courrier du groupe, détaillait-elle. Demain, certains d’entre eux travailleront peut-être à temps plein sur des missions d’accompagnement de proximité à la transition énergétique. Nous les formons donc sérieusement en nous appuyant sur les modules FEEbat. »Ouverture et agilitéAu-delà des bonnes intentions, il faudra inévitablement accompagner durablement les salariés. Parmi les points en discussion avec les syndicats de La Poste, figurent explicitement les évolutions du métier des facteurs et de leurs compétences. Chez Engie, de telles négociations ont déjà eu lieu. Elles ont débouché au printemps 2016 sur un accord relatif à l’emploi, à la formation, à la mobilité et aux garanties sociales pour les salariés en Europe. C’est le volet social d’une évolution mise en place début 2016. Finie l’approche par métiers, Engie s’est réorganisé par zones géographiques pour être plus proche des territoires. L’énergéticien s’est aussi doté d’une nouvelle équipe dirigeante. L’enjeu : redessiner son portefeuille d’activités, améliorer sa performance, investir dans l’innovation et adapter son fonctionnement pour le rendre « agile et ouvert vers l’extérieur », annonçait-il en mai.Signe d’une profonde transformation, les équipes des ressources humaines se sont formées à la transition énergétique… pour comprendre ce que cela voulait dire. Autant les technologies étaient connues, autant il est apparu nécessaire de définir les besoins en termes d’évolution des métiers. « Il y a quelques années, on pouvait considérer que seuls les opérationnels étaient concernés. Mais nous savons aujourd’hui que toutes nos équipes le sont, y compris les fonctions supports », expose Olivier Hérout, le DRH adjoint d’Engie. La transition énergétique va de pair avec l’essor du numérique. Dans la maintenance, les personnels d’Engie doivent désormais être capable de travailler avec de grands volumes de données. Dans le marketing et la relation client, il faut intégrer l’impact du smartphone sur les usages des clients. Pour accompagner ces changements, une équipe d’une dizaine de personnes a été constituée au sein des ressources humaines.La concurrence de GoogleChez EDF, un plan baptisé CAP2030 a été établi. En détaillant les résultats financiers du groupe début 2016, son P-DG Jean-Bernard Lévy alertait : « Nous vivons de profondes mutations. » Dans un contexte de « surcapacité durable » de la production électrique en Europe, de développement des renouvelables et de croissance économique atone, il a fixé trois priorités. D’abord, innover autour des services numériques personnalisés. Ensuite, maîtriser les coûts. Enfin, « développer une culture numérique à l’intérieur de notre entreprise et mettre en place de nouvelles organisations », cadrait le P-DG d’EDF. Le mot « numérique » est revenu à plusieurs reprises dans ses propos. C’est un sujet vital pour des énergéticiens comme EDF et Engie, qui ont tous deux instauré des programmes pour le traiter rapidement. Sinon ? « Des sociétés comme Google pourraient nous concurrencer sur des métiers qui nous étaient jusqu’alors réservés », prévient Olivier Hérout, d’Engie. Pour optimiser la montée en compétences des salariés, son groupe a mis en réseau les structures de formation de ses filiales. Il diffuse aussi en interne des informations sur les nouveaux métiers, notamment dans l’analyse des données. La direction d’Engie s’est engagée à maintenir à 100 millions d’euros par an, pendant trois années, le budget consacré à la formation en Europe. En plus, un fonds de 10 millions a été créé pour les unités en difficulté.Même défi chez EDF. Faire comprendre les enjeux du numérique, la promesse de valeur et les nouveaux usages : c’est l’un des buts de sa stratégie CAP2030. Un deuxième consiste à renouveler les modes de travail. En 2016, EDF a lancé une plateforme accessible depuis son intranet pour permettre à ses salariés de s’informer sur le sujet, de partager un même vocabulaire et une même culture. Réalité virtuelle, Mooc, serious game… Une offre d’immersion et de formation en ligne est aussi en développement. Ces outils suffiront-ils ? Non, et EDF le sait. Le rythme d’innovation à l’heure du numérique est sans commune mesure avec celui du programme électronucléaire français. On ne compte aujourd’hui plus en décennies, mais en années, voire moins. EDF cherche donc à se familiariser avec les méthodes des start-ups et, pour cela, quoi de mieux que la pratique ? En septembre, l’électricien a lancé la commercialisation d’une station pour piloter l’énergie dans la maison. Pour la concevoir, il a créé une filiale spécifique, Sowee, dont les salariés venaient d’EDF à l’exception de profils particuliers comme des développeurs informatiques et des spécialistes des réseaux sociaux. « Tous ont été choisis en fonction de leurs compétences mais aussi de leur état d’esprit. Il fallait construire une offre très vite, en autonomie, à partir d’une feuille blanche », relève Tiphaine Bougeard, directrice générale de la jeune pousse.La paupérisation du personnelLa méthode adoptée ? « Une multitude de post-its multicolores, des réunions debout chaque matin et d’autres toutes les semaines pour le suivi des sprints. » Des sprints ? « Ce sont des périodes de développement de projet sur deux semaines autour desquelles toute notre vie était construite », décrit la dirigeante. Cette approche constitue un embryon de révolution managériale pour une multinationale comme EDF. Plusieurs directions du groupe souhaiteraient s’en inspirer. Mais le contexte, surtout chez les énergéticiens, est-il propice aux changements radicaux ? EDF est embourbée dans des débats technico-économiques sur l’état de ses centrales nucléaires et la pertinence de ses investissements. De son côté, Engie veut se séparer de son activité d’exploration-production pétrogazière. « Cette cession entraînerait une réduction d’effectif de 35 % ! En interne, c’est ça qui occupe l’esprit des collaborateurs », confie Jacques Mouton, coordinateur CFDT d’Engie. Le syndicaliste ne cache pas sa crainte d’une paupérisation d’une partie du personnel. « Beaucoup d’équipes, y compris de nombreux représentants syndicaux, n’ont pas compris que le numérique allait transformer leur métier. »Thomas Blosseville