Lorsqu’ils conçoivent un projet à impact, les leaders négligent bien souvent l’ensemble de ses répercussions. Focalisés sur leur objectif, convaincus du bienfondé de leur initiative, ces derniers méconnaissent parfois certaines conséquences négatives. C’est la raison pour laquelle, en matière de gestion de l’outil numérique, de plus en plus d’acteurs prennent en compte les différents aspects de la vie des systèmes d’information.
Concrètement, plutôt que de se concentrer uniquement sur leur impact direct, elles considèrent d’autres dimensions telles que l’influence sur l’environnement, sur la santé, mais aussi l’éducation. Pourtant, ce constat n’est pas encore suffisamment partagé ou même compris par les organisations. Une solution pour éviter cet écueil : d’abord, prendre conscience de ce risque ; ensuite, s’entourer d’équipes complémentaires qui partagent la même vision et font preuve d’agilité sur le terrain.
Penser au-delà de son seul objectif !
Nous vivons dans un monde de plus en plus interconnecté, où la moindre action peut entraîner des répercussions inattendues. Dans ce contexte, les leaders ont la responsabilité de penser leurs projets au-delà du seul objectif qu’ils se sont fixés. En effet, l’enfer est pavé de bonnes intentions. Ainsi, les projets les plus vertueux peuvent parfois être à l’origine d’impacts néfastes sur la société et, une fois lancés, il est difficile de les arrêter.
Prenons le célèbre exemple de la philosophe Philippa Foot : si l’on se trouve dans un tramway dont on ne peut pas freiner la course. La seule option : dévier ou non sa trajectoire au passage d’un embranchement. Sur l’une des voies se trouvent cinq personnes, sur l’autre voie, deux personnes. Qui décidons-nous de sacrifier ?
Les leaders font face au même dilemme dans leurs projets. Les programmes d’éducation dans les pays en développement, par exemple, mobilisent des enseignants venant de l’étranger. Entre l’éducation des jeunes générations et la protection de l’environnement, menacés par ces déplacements, que devra sacrifier le leader ? Le développement de la microfinance en Inde illustre encore mieux les effets pervers que peuvent entraîner les projets les plus vertueux. Les micro-crédits sont initialement destinés aux femmes aux conditions modestes, afin d’encourager leur émancipation par l’accès aux soins, à la mobilité et à l’entrepreneuriat. Pourtant, de nombreuses études ont constaté l’échec d’une partie de ces programmes : exacerbation des violences intraconjugales, renforcement de la domination patriarcale via les agents de crédit, enfermement des femmes dans des secteurs peu productifs, etc. Convaincus du bien-fondé de leur objectif initial, les porteurs de projet ont négligé l’étendue des obstacles qu’ils croiseraient sur la voie de la réussite.
S’ils ne veulent pas se retrouver face à ce type de dilemme, il est impératif que les leaders, investis pour le bien commun, trouvent un équilibre entre les causes qui les inspirent et l’étendu des enjeux induits par le contexte dans lequel ils évoluent.
La co-construction, comme démarche indispensable à un développement durable
Pour éviter d’emprunter une voie qui négligerait l’un des enjeux englobés dans l’appellation « développement durable », les leaders doivent pouvoir compter sur une communauté de talents, à la fois engagée et diversifiée. L’inclusivité des équipes est en effet essentielle afin d’être en mesure d’anticiper le moindre impact sur l’ensemble des indicateurs du développement durable. L’enjeu est pour les leaders d’entamer une démarche de co-construction sans la moindre concession à l’imprévu.
Dans ce cadre, il est nécessaire de partager une grammaire commune. Un défi pour des équipes hétérogènes. L’idée est donc de se ranger derrière une vision commune pour maintenir le lien avec les acteurs de terrain. Ce sont eux qui donnent vie aux projets, et qui sont en mesure de constater les progrès et obstacles qu’ils rencontrent. Une gageure, quand on sait que 70% des entreprises ayant intégré un ou plusieurs ODD dans leur feuille de route n’ont pas cru bon de transformer leur modèle d’affaire en conséquence !
L’évolution du modèle d’affaire constitue donc un élément essentiel pour créer de la cohésion au sein des équipes et dépasser la barrière de la langue et du jargon. C’est tout l’objet du Wicked Problem Solving, conceptualisé par Tom Wujec. Cette technique de réflexion permet de répondre à des problèmes complexes pour lesquels il n’existe pas de solutions binaires. Pour faire face à la complexité de ces problèmes, il est nécessaire de :
1. valoriser le questionnement, afin d’assurer la pertinence des réponses apportées ;
2. visualiser les idées suggérées (par des dessins, graphiques, etc.) afin d’éviter l’ambiguïté inhérente au langage ;
3. se focaliser sur des actions orientées vers les solutions, l’innovation et la concrétisation des idées.
Ce n’est qu’ainsi que les leaders auront la capacité de porter une vision engagée et ambitieuse, tout en n’omettant aucun des dix-sept Objectifs de Développement Durable qui, tous autant qu’ils sont, contribuent à forger un avenir meilleur et plus durable pour tous.2. visualiser les idées suggérées (par des dessins, graphiques, etc.) afin d’éviter l’ambiguïté inhérente au langage ;
3. se focaliser sur des actions orientées vers les solutions, l’innovation et la concrétisation des idées.
