Nous sommes au milieu du gué. Après le paquet Omnibus, la Commission européenne travaille à de nouveaux cadres de reporting extra-financier pendant que les entreprises attendent des clarifications. Parallèlement, le reporting volontaire continue de se déployer sous l’influence des investisseurs, des clients ou des partenaires. Plutôt que de le réduire à une contrainte, on peut y voir le signe d’une évolution : la société demande davantage de preuves tangibles d’engagement. La réglementation accompagne ce mouvement, mais elle n’en est pas l’unique moteur.
Ce temps de flottement qui pourrait sembler inconfortable nous permet pourtant de questionner, une nouvelle fois, le rôle du reporting dans la transformation des organisations.
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Concevoir un rapport extra-financier relève encore trop souvent d’un exercice lourd : collecte fastidieuse de données, coordination de dizaines de services, mise en conformité avec des standards. Cet effort titanesque transforme ainsi parfois le reporting en simple compilation d’actions, sans vision stratégique : une photographie figée centrée sur le présent.
Il est possible de renverser cette perspective. Ne plus voir le rapport comme un instantané figé mais comme un outil vivant qui accompagne l’entreprise et le déploiement de sa stratégie RSE tout au long de l’année.
De ce socle peuvent naître des formats plus légers et réguliers, favorisant la prise de recul et la mise en valeur d’une dynamique de transformation, plutôt qu’une simple accumulation d’indicateurs qui peinent à traduire le rôle et la singularité d’une organisation. Conçu comme une boussole, le reporting donne de la cohérence aux actions et éclaire l’avenir pour devenir un récit de continuité plutôt qu’un inventaire.
Un récit pour la société
Le reporting dépasse dès lors le seul registre des indicateurs. Il traduit aussi le récit d’une entreprise dans toute sa singularité : celle du rôle qu’elle souhaite jouer pour la société. Parce que chaque organisation doit être actrice de la transition écologique et sociale, le reporting est l’occasion de formuler son ambition et de l’incarner. Il traduit un récit de transformation et d’engagement unique qui va au-delà d’une conformité standardisée.
Un levier de coopération interne
Au-delà de sa fonction d’information, le reporting peut devenir un catalyseur de coopération et de transformation. En réunissant RSE, achats, RH, communication, finance et autres directions, il favorise l’émergence d’un langage commun, une cohérence stratégique et l’intégration de la RSE au cœur du modèle d’affaires. Il peut également servir de relais d’influence avec la création de comités de parties prenantes externes pour consolider la stratégie RSE. Dans cette dynamique, le reporting dépasse la contrainte administrative pour devenir un outil d’influence et d’image, capable d’embarquer collaborateurs et partenaires.
Transparence et transformation partagée
La crédibilité d’un rapport repose, au-delà des réussites affichées, sur la capacité à reconnaître les zones de fragilité. Assumer ses difficultés, ses retards, ses marges de progression : c’est cela qui construit la confiance et évite le soupçon de green washing ou de green hushing. Cette approche responsabilise également l’entreprise dans sa mise en mouvement, l’engage à proposer des plans d’actions correctifs qui tiennent compte de ses réalités sans sur promesse.
Le reporting doit aussi être au service d’une transformation partagée et vertueuse pour devenir un levier de mise en mouvement. Il nourrit les managers comme les collaborateurs, permettant à chacune et chacun de mieux comprendre en quoi son action contribue à un projet collectif de transition.
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